ทิศทางการเติบโตของ “ห้างออนไลน์” ในประเทศไทย – The Future of Marketplaces in Thailand

PIN

ในปี 2016 เราได้เห็นการเติบโตและการเปลี่ยนแปลงของ eCommerce กันอย่างมากมาย ไม่ว่าจะเป็น การควบรวมกิจการ Lazada โดยกลุ่มบริษัท Alibaba หรือการเข้าซื้อกิจการ Zalora โดยเครือบริษัทเซ็นทรัล การถอยกลับของเครือ Rakuten โดยการขาย Tarad.com ที่ถูกซื้อกลับมาเป็นของคนไทยอีกครั้งโดยคุณภาวุธ พงษ์วิทยภานุ เจ้าของท่านเดิม การขยายตัวและถอยกลับของ WeMall และ iTrueMart ในต่างประเทศ การเข้าซื้อบริษัท C Discount จากเครือ Groupe Casino โดยกลุ่มบริษัท TCC เจ้าใหญ่ตลาดอสังหาริมทรัพย์และเจ้าของเบียร์ช้างของคุณ เจริญ สิริวัฒนภักดี ที่มีห้างเป็นของตนเองอย่าง Gateway Ekamai, Asiatique, Pantip Plaza และปิดท้ายปีด้วยการรุกตลาดหนักของ 11street ตลาดค้าปลีกออนไลน์อันดับหนึ่งจากประเทศเกาหลีที่มีมูลค่าการขายสูงกว่า Lazada ทั้งเครือสร้างความฮือด้วยการ “เหมา” รถไฟฟ้า BTS ตั้งแต่การตกแต่งสถานี บัตรโดยสาร สื่อการตลาดดิจิตอล ไปยันสื่อป้ายโฆษณาในขบวน

นี่ยังไม่นับการขายผ่านช่องทางโซเชียลอย่าง Facebook, Instagram ที่อาศัยการปิดการขายผ่าน Facebook Messenger และ LINE อีกด้วย

จนเกิดคำถามคาใจหลายๆคนที่อยากรู้ว่า แล้วใครจะอยู่ ใครจะไป และหากว่าเราจะขายออนไลน์แล้ว ควรจะทำอย่างไร และเริ่มที่ตรงไหน

ในฐานะที่เป็นผู้ประกอบการบริษัท “Sellsuki” ที่มีเป้าหมายที่จะรองรับการบริหารการขายและการดูแลลูกค้าในทุกๆช่องทางที่จะเกิดขึ้น จะขอตั้งข้อสังเกตที่ผมได้เห็นจากการเฝ้าติดตามวิวัฒนาการและประกอบธุรกิจอยู่ในวงการนี้มากว่า 5 ปีทั้งในและต่างประเทศครับ

 

การแบ่ง Segment ของห้างออนไลน์

จาก direct3.net

ในตลาดที่มีผู้เล่นรายใหญ่ทุนหนาจากต่างประเทศอย่าง Lazada เข้ามาทุ่มงบสร้าง “ตลาดออนไลน์” หรือ “Online Marketplace” แข่งกับผู้เล่นรายเดิมอย่าง Tarad.com หรือ Weloveshopping.com ที่เราเคยรู้จัก จนกลายเป็นผู้เล่นอันดับหนึ่งที่คนนึกถึงเมื่อต้องการที่จะซื้อสินค้าออนไลน์จนบริษัทยักษ์ใหญ่ของโลกอย่างกลุ่ม Alibaba ของนายแจ๊ค หม่าเลือกที่จะทำการควบรวมกิจการไว้เพื่อใช้เป็นกลยุทธ์ในการเข้าตลาดเอเชียตะวันออกเฉียงใต้ในปีที่กำลังจะถึงนี้ อาจมีหลายคนมองว่าเราได้เห็นผู้ชนะรายหนึ่งเพียงรายเดียวของตลาดออนไลน์ในประเทศไทยเป็นที่เรียบร้อยแล้ว และไม่น่าที่จะมีผู้เล่นรายใหม่เข้ามาแย่งที่ได้

แต่จริงๆแล้วพฤติกรรมของผู้บริโภคเอง ก็ไม่ได้มีการเลือกซื้อสินค้าจากแหล่งซื้อสินค้าที่เดียวอยู่เสมอไป เห็นได้จาก “ห้าง” ในโลก “ออฟไลน์” เอง ที่นอกจากจะมีการแบ่ง Segment ด้วยทำเลที่ตั้งแล้ว ยังมีการแบ่งในรูปแบบอื่นๆอย่างเช่น ตามกลุ่มสินค้าและบริการ หรือตามกำลังซื้อของผู้บริโภคในเขตนั้นๆ ยกตัวอย่างเช่น ห้าง Gaysorn กับ Amarin Plaza ที่ตั้งอยู่ตรงข้ามกัน แต่ห้างแรกจับตลาดกลุ่มพรีเมียมระดับบน ในขณะที่ห้าง Amarin จะมีการเน้นไปที่สินค้าระดับกลาง และกลุ่มเฉพาะทางอย่างเครื่องเสียงและเครื่องไฟฟ้าระดับ Hi-end อีกที หรือเครือสยามพิวรรธน์ ที่มีทั้ง Siam Center, Siam Discovery และห้าง Siam Paragon ที่ทำร่วมกับเครือเดอะมอลล์ที่มีการแบ่งกลุ่มห้าง The Mall, The EM District อันประกอบไปด้วย Emquartier และ Emporium, ฯลฯ ที่แม้จะตั้งอยู่ติดกัน แต่ก็มีการแบ่ง Segment ตามกลุ่มแฟชันเฉพาะทางและสินค้าดีไซน์ กลุ่มคนรุ่นใหม่สนใจนวัตกรรมและ sub-culture กับกลุ่มตลาดกลางบนที่มีจำนวนมากและกำลังซื้อสูง เป็นต้น ยังไม่รวมถึง “ห้างภายในห้าง” อย่างกลุ่ม ซุปเปอร์มาร์เก็ต ซุปเปอร์สตอร์ อย่าง BeTrend, Gourmet Market, Tops, Supersports กลุ่มร้านเฟอร์นิเจอร์อย่าง Index, SB, IKEA ที่แข็งแกร่งพอที่จะตั้งห้าง Standalone ได้ด้วยตัวเอง หรือร้านสะดวกซื้อ Max Value, 7-11 ที่มีการแตกแบรนด์แตกเครือเป็น CP Freshmart หรือ Book Smile เพื่อจับ Segment อื่นๆอย่างของสดหรือร้านหนังสือพ็อกเก็ตบุ๊คอีกเป็นต้น

จากการไล่ชื่อห้างสรรพสินค้าและประเภทร้านค้าต่างๆที่กล่าวมาข้างต้นนี้ จะพอเริ่มเห็นได้ว่าทิศทางของห้างออนไลน์ในอนาคตนั้นน่าจะเป็นอย่างไร เพราะหากเรามองข้ามผ่าน Lazada ซึ่งเปรียบเสมือน “หางสรรพสินค้า” ที่เจาะกลุ่ม Mass Market ไปแล้ว จะเห็นว่าตลาดออนไลน์ยังมีอีกหลาย Segment ที่กำลังถูกแก่งแย่งชิงกัน ทั้งแบบที่มีผู้เล่นรายใหญ่แล้วอย่างตลาดอุปกรณ์สำนักงานอย่าง OfficeMate ของประเทศไทยเองที่ได้มีการควบรวมเข้ากับเครือ Central ไปเรียบร้อยแล้ว หรือตลาดการจองโรงแรมที่ในประเทศไทยนิยมใช้เว็บไซท์ Agoda.com เป็นหลัก และตลาดที่ยังไม่มีผู้ชนะที่ชัดเจนอีกมากมายอีกด้วย

ยกตัวอย่างเช่นตลาดสั่งซื้ออาหาร ที่มี Food Panda ของกลุ่มนักลงทุนเดียวกับ Lazada กับ LINE Man แย่งชิงตลาดกัน หรือตลาดสั่งซื้อของสดที่มี Happyfresh และ Honestbee จากประเทศสิงคโปร์ ตลาดความสวยความงาม หรือตลาดสินค้าแฟชัน ตลาดสินค้าอุปกรณ์อิเล็กทรอนิกส์ หรือตลาดสินค้าประดิษฐ์ งาน craft อย่าง Blisby ของประเทศไทยเอง อีกเป็นต้น

รวมไปถึงตลาดออนไลน์ที่เกิดขึ้นมาใหม่ โดยใช้วิธีการแบ่ง Segment ตามพฤติกรรมของผู้โภค อย่างเช่นตลาด Deals ออนไลน์ ที่เน้นขายดีลลดราคาพิเศษให้ผู้บริโภคได้มีโอกาสค้นพบกับบริการใหม่ๆในราคาถูกที่อาจไม่ค่อยได้มีโอกาสได้ลองตามปกติ ตลาด Flash Sales ที่ขายสินค้าราคาถูกในช่วงเวลาจำกัด คล้ายกับการลดราคาของแบรนด์ดังๆในห้างสรรพสินค้าที่จะมีการแบ่งแยกพื้นที่ออกไปจากตัวร้านค้า เพื่อไม่ให้แบรนด์ต้นทางดูมีคุณค่าที่ลดลง

และในแต่ละ Segment เองก็ยังสามารถแบ่งตามระดับและพฤติกรรมของผู้บริโภคได้อีก เช่น กลุ่มที่ชอบซื้อเร็ว ได้ของเร็ว ไม่ค่อยมีเวลา กลุ่มประหยัด ซื้อของราคาถูก กลุ่มชอบเลือก ชอบดูสินค้า ชอบของหายาก กลุ่มนิยมของคุณภาพสูง มีความแตกต่างทางสถานะ เป็นต้น

การทุ่มตลาดแย่งชิงอันดับ 1 ของแต่ละ Segment

แต่แม้ว่าจะมีพื้นที่การค้าขายออนไลน์ให้เล่นอีกมากมายแบบนี้ แต่ก็เป็นเรื่องจริงที่ “ตลาดออนไลน์” นี้เป็นอีกหนึ่งตลาดที่มักจะมีความ “Winner Takes All” ในแต่ละ Segment กล่าวคือมีผู้ชนะรายใหญ่เพียงรายเดียว ตามมาด้วยผู้เล่นไม่เกินสองรายที่จะพอทำกำไรได้ในแต่ละ Segment นั้น เพราะในตลาดออนไลน์ ไม่มีเรื่องของทำเลที่ตั้งทางกายภาพมาเป็นอุปสรรคในการขยายตัวชิงพื้นที่กลุ่มผู้บริโภคใหม่ๆ มีแต่เรื่องของอุปกรณ์และวิธีการเข้าถึงอย่าง Mobile และ Website ซึ่งไม่ใช่เรื่องยากเกินไปของบริษัทที่มีทุนที่จะสร้างการเข้าถึงได้ครบทุกช่องทาง ซึ่งหมายความว่า เมื่อมีห้างออนไลน์ห้างใดที่คนติดใจแล้วในตลาดใดตลาดหนึ่ง คนทุกคนที่สนใจตลาดนั้นก็จะไปที่ห้างนี้ห้างเดียว

ดังนั้นเกมที่เกิดขึ้นในตอนนี้ คือการเทงบจำนวนมากเพื่อแย่งชิงการเป็น Top of Mind และ Trusted Brand ของกลุ่มผู้บริโภค ด้วยการเสนอสินค้า (Inventory) ราคา การขนส่ง และบริการที่ลูกค้าพึงพอใจ เพื่อที่จะแย่งชิงความเป็นอันดับหนึ่งผ่านการสร้างความเคยชินให้กับผู้บริโภค ซึ่งทำให้หากเราถอยมาสังเกตุดีๆ จะเห็นว่าห้างออนไลน์ที่คนไทยเดินนั้น ต่างกับห้างออฟไลน์ตรงที่ห้างออนไลน์ส่วนใหญ่นั้น เป็นของต่างประเทศไปเรียบร้อยแล้ว ด้วยเกมการเงินและงบประมาณจากกลุ่มทุนที่ทุ่มเทบุกตลาดในระดับภูมิภาค และการมองการสร้างกำไรในระยะยาว ต่างจากกลุ่มบริษัทในไทยทั้งผู้ประกอบการค้าปลีกเดิมที่อาจกลัวว่าการสร้างช่องทางออนไลน์ของตัวเองจะทำให้เกิดกำไรที่ลดลงของตัวเอง เกิดปัญหาการเมืองภายในองค์กร หรือการขาดความเชี่ยวชาญการทำตลาดออนไลน์ หรือผู้ประกอบการ Startup สัญชาติไทย ที่มีข้อจำกัดทางกฎหมายและความเชื่อมั่นของนักลงทุนในการระดมทุนในขนาดที่จะสามารถต่อสู้กับบริษัทต่างชาติได้

การปรับเปลี่ยนของโครงสร้างธุรกิจที่ไปไม่รอด

อย่างไรก็ตาม เป็นที่น่าสังเกตุว่า การเกิดขึ้นของเทคโนโลยีใหม่ๆ มักเป็นการทำให้พฤติกรรมการซื้อเดิมได้มีโอกาสขยายใหญ่ขึ้นด้วยต้นทุนการเข้าถึงที่ถูกลงเพราะไม่ต้องอาศัยการสร้างหน้าร้านทางกายภาพที่ต้องมีทั้งการลงทุนและการเดินทางของผู้บริโภค แต่ก็ไม่ได้มีการสร้างพฤติกรรมความต้องการซื้อของบริโภคใหม่ๆอย่างเช่น Mobile Commerce ที่สุดท้ายแล้วเป็นเพียงวิธีการเข้าถึงการซื้อสินค้าและบริการรูปแบบหนึ่งเท่านั้น หรือ Location Commerce ที่บริษัทคาดเดาว่าตำแหน่งที่ใกล้กันของผู้ซื้อและผู้ขายจะเป็นปัจจัยและพฤติกรรมใหม่ที่สำคัญในการซื้อสินค้าออนไลน์ แต่ในปัจจุบันก็เกิดการเปลี่ยนโมเดลธุรกิจ จุดขาย หรือปิดกิจการของ Startup ที่ได้ลองเล่นกับจุดขายจุกนี้ในตอนแรกไปเรียบร้อยแล้ว หรืออย่าง Shopee ของกลุ่มบริษัท Garena ที่เป็นรายแรกที่เจาะตลาด Mobile Commerce ในประเทศไทยได้สำเร็จ แต่ทำโดยผ่านการเจาะตลาดเฉพาะทางอย่างตลาดสินค้าแฟชันที่มีการสร้างแบรนด์และดีไซน์เองในตอนต้น ก่อนที่จะพยายามขยายตลาดมายังตลาด Mass Market คล้ายตลาดของ Lazada และต้องขยายช่องทางทางเว็บไซท์เพื่อให้ครอบคลุมพฤติกรรม Omnichannel ของผู้บริโภคในที่สุด

ในขณะเดียวกัน เราก็เห็นตลาดกลุ่ม On Demand อย่างเช่นบริการจัดหาช่างหรือพนักงานชั่วคราวหลายที่ปิดตัวลงไป เพราะไม่สามารถทำธุรกิจที่ได้กำไรได้และไม่มีนักลงทุนไหนยอมมาต่อสายพานให้อีกต่อไป นับเป็นเทรนด์ที่เห็นทั่วโลก โดยเฉพาะในกลุ่มตลาดส่งของสดหรือการซื้อของจากร้านค้าต่างๆ ที่ไม่สามารถพิสูจน์ได้ว่าคนยอมจ่ายค่าบริการที่สูงพอที่จะทำให้ค่าขนส่งมีกำไรได้ ซึ่งเทรนด์ของการปรับโครงสร้างธุรกิจให้มีกำไรนี้ มีให้เห็นกันในการปรับโครงสร้างบริษัท Startup ในประเทศไทยเยอะเช่นเดียวกัน โดยเฉพาะบริษัทในเครือที่ทุ่มทุนมาจากต่างประเทศเพื่อพยายามครองคลาดเอเชียตะวันออกเฉียงใต้ จนทำให้บางบริษัทปิดตัวไป ขยายตัวช้าลงจากค่าบริการที่สูงขึ้น หรือขายให้กับบริษัทอื่นตามเป้าหมายแต่อยู่ในราคาที่ไม่คุ้มค่า

ซึ่งต้นทุนค่าขนส่งนี้เอง ที่เป็นปัญหาของตลาดออนไลน์รายใหญ่หลายที่กำลังเผชิญ ว่าท่ามกลางการแข่งขันของกลุ่มบริษัทโลจิสติกส์ในเรื่องต้นทุน ทั้งบริษัทที่มีเส้นทางที่รถวิ่งและปริมาณการขนส่งที่สามารถทำกำไรได้แล้ว ยังมีบริษัท Startup ที่ยอมเอาทุนมาสู้เพื่อสร้างเส้นทางและยอดดังกล่าวผ่านสงครามราคา ซึ่งส่งผลมายังอัตราค่าส่งที่ผู้บริโภคจะยอมจ่ายในการสั่งซื้อสินค้าออนไลน์อีก ตลอดจนความซับซ้อนในการบริหารสต๊อกสินค้าให้มีของเพียงพอที่จะส่งให้ลูกค้าในเวลาไม่เกินสามวันให้ได้ ทำให้บริษัทค้าปลีกเริ่มมีการปรับโมเดลธุรกิจจากการเป็นห้างสรรพสินค้าออนไลน์ที่สต๊อกสินค้าเอง มาเป็นห้างสรรพสินค้าที่สต๊อกสินค้าเองบางส่วน แต่ส่วนอื่นเป็นการเปิดโอกาสให้ร้านค้าจากภายนอกเอาสินค้าของตนเองขึ้นมาประกาศ คล้ายๆโมเดลห้างออฟไลน์ที่มีทั้ง “Department Store” ของห้างเอง และร้านค้าภายนอกประกอบอยู่ในอาคารเดียวกัน ซึ่งการเปลี่ยนแปลงแบบนี้ เคยทำให้ Lazada ประเทศไทยพุ่งทะยานขึ้นมาแล้วครั้งหนึ่งเมื่อปี 2015 ที่ผ่านมา และมีโอกาสว่าเราจะเห็นห้างออนไลน์รายใหญ่อีกเจ้าหนึ่งทำการปรับตัวในลักษณะนี้ในปีนี้อีกเช่นเดียวกัน

Brand.com แบรนด์เปิดร้านออนไลน์เอง ค้าขายโดยไม่ผ่านคนกลาง

อย่างไรก็ตาม ไม่ว่าตลาดหรีอห้างออนไลน์แต่ละที่จะทำการปรับตัวในลักษณะใดก็ตาม จะมีโครงสร้างราคาอย่างไร เก็บเงินอย่างไร ลดต้นทุนหรือสร้างคุณค่าอย่างไรในเบื้องหลัง สุดท้ายแล้วสิ่งที่ลูกค้าที่แท้จริง “ซื้อ” หรือให้ความสำคัญ ก็มีเพียงเรื่องของราคาที่เขาคิดว่าคุ้มค่า การได้รับสินค้าในระยะเวลาที่คาดหวัง และประสบการณ์ในการซื้อที่ไม่ทำให้รู้สึกเสียอารมณ์ โดยหากลูกค้าเหล่านี้พร้อมที่จะเปลี่ยนแหล่งการซื้อได้ตลอดเวลา

ซึ่งพฤติกรรมการ “เปลี่ยนร้าน” ในโลกออนไลน์ สามารถทำได้ง่ายกว่าการเปลี่ยนร้านในโลกออฟไลน์มาก เพราะการเปลี่ยนแต่ละครั้งเป็นเพียงแค่การพิมพ์ชื่ออีกหนึ่งชื่อลงในกล่องค้นหาของ Google หรือ Facebook ต่างจากในโลกออฟไลน์ที่ต้องทำการเดินทางฝ่ารถติดไปยังห้างหรือร้านค้าที่ตั้งอยู่อีกหนึ่งที่

ซึ่งโอกาสนี้เอง ก็เป็นเหตุผลที่ทำให้แบรนด์หลายๆแบรนด์เริ่มตระหนักว่าเขาเองก็สามารถมีความสัมพันธ์โดยตรงกับลูกค้าของตนเองโดยไม่จำเป็นต้องผ่านห้างตัวกลางอีกต่อไปอย่างเดียว เพราะในอดีตที่เขาต้องคอยพึ่งห้างสรรพสินค้าในเรื่องของตำแหน่งที่ตั้งร้านค้าที่มีกลุ่มเป้าหมายของตนเองอยู่เป็นจำนวนมาก ที่จอดรถและวิธีการคมนาคมที่สะดวก พร้อมสาขาที่กระจายอยู่ทั่วประเทศ หากเขาจะเปิดร้าน Standalone เองโดยไม่อาศัยอยู่ที่เหล่านั้น ลูกค้าของตนเองก็คงไม่ได้สะดวกที่จะเดินทางเพื่อไปดูและซื้อสินค้าด้วยตนเองเสมอไป แต่สิ่งที่แลกมาจากการฝากห้างสรรพสินค้าขายนั้น นอกจากเรื่องของค่าคอมมิชชันในการขายแล้ว ยังเป็นเรื่องของข้อมูลลูกค้าที่เป็นของห้างสรรพสินค้ามากกว่าของแบรนด์เอง

สุดท้ายแล้ว หากตลาดออนไลน์แต่ละที่ไม่สามารถช่วยสร้างยอดขาย และขนส่งสินค้าจากมือของแบรนด์ไปยังผู้บริโภคได้ ภายในต้นทุนการขายและระยะเวลาที่คุ้มค่ากว่าการที่แบรนด์ทำเอง แต่ละแบรนด์เองก็คงจะมีตัวตนอยู่ในตลาดออนไลน์ต่างเพื่อให้คนเห็นและสามารถค้นพบสินค้าของเขาได้ แต่ไม่เป็นกลยุทธ์ช่องทางการขายที่แบรนด์จะรักษาหรือส่งเสริมในระยะยาว

การเปลี่ยนแปลงเมื่อเจ้าใหญ่แข่งกันเข้าตลาดไทย

ปัจจัยเรื่องเงินทุน การแบ่ง segment ของตลาด การก้าวเข้าสู่ตลาดของ Brand.com และวิวัฒนาการของผู้ให้บริการโลจิสติกส์ ต่างๆเหล่านี้ กำลังส่งผลให้เกิดการเปลี่ยนแปลงครั้งใหญ่ของวงการตลาดออนไลน์ในปี 2017 โดยเฉพาะในประเทศไทยที่มีศักยภาพที่จะเป็นตลาดที่มีมูลค่าอันดับสองในภูมิภาครองจากประเทศอินโดนีเซีย และทางภูมิภาคเอเชียตะวันออกเฉียงใต้เองที่กำลังถูกจับตาว่าเป็น Growth Sector ลำดับถัดไปหลังจากประเทศจีนและอินเดีย

ในปี 2016 ที่ผ่านมา เรายังไม่เห็นการขยับตัวจากทางกลุ่มบริษัท Alibaba หลังจากได้ทำการซื้อกิจการ Lazada เข้าไปมากนัก แต่ในช่วงกลางปีเราน่าจะเริ่มเห็นการนำผลิตภัณฑ์อื่นๆของกลุ่มบริษัทเข้ามารุกตลาดอย่างจริงจัง โดยเฉพาะทาง Alipay ระบบการชำระเงินที่เป็นธุรกิจสร้างกำไรให้กับเครือบริษัทอย่างแท้จริง ระบบโลจิสติกส์ขนส่งพัสดุ “ไช่เหนี่ยว” (Cainiao) ที่เป็นการรวมพันธมิตรการขนส่งทั่วประเทศจีน และการเชื่อมสินค้าจากตลาดออนไลน์ “เถาเป่า” (Taobao) กับ AliExpress ที่เป็นตลาดออนไลน์ B2C เข้ามา เช่นเดียวกับทางบริษัท Amazon เอง ที่กำลังเตรียมพร้อมจะบุกตลาดประเทศไทยในปี 2017 นี้ตาม Alibaba และ 11street และตลาดออนไลน์ที่มีอยู่แล้วในประเทศไทย

การที่เหล่ายักษ์ใหญ่กำลังทุ่มงบการตลาดกันในตอนนี้ เป็นสัญญาณว่าตลาดเรายังมีช่องว่างและยังไม่มีผู้ชนะรายใหญ่ที่แท้จริงที่สามารถให้บริการครอบคลุมการซื้อ ชำระเงิน และรับสินค้าได้อย่างครอบคลุมจนลูกค้าซื้อติดเป็นนิสัย แต่สุดท้ายแล้ว ผมเชื่อว่าผู้ชนะจะเหลืออยู่ไม่เกิน 2 รายที่เป็นรายใหญ่ในแต่ละ segment ตลาดที่มีมูลค่าสูง และ Lazada คงจะเป็นหนึ่งในผู้ชนะรายนั้นหากเขาสามารถอุดรอยโหว่ทางการบริการและการขนส่งในปัจจุบันจนผู้ซื้อเกิดความไว้วางใจในบริการ มีอัตราการซื้อซ้ำที่สูง และไม่ได้เข้ามาซื้อเพียงเพราะมีโปรโมชันราคาถูก

จากการดูยอดขายผ่านระบบของ Sellsuki เองในช่วงสามปีที่ผ่านมา เราเห็นได้อย่างชัดเจนว่าจากที่ในตอนที่เราเริ่มต้นตอนแรก 50% ของยอดขายทั้งหมดจะกระจุกตัวอยู่ในกรุงเทพ แต่ในเดือนมกราคม 2560 ที่ผ่านมา อัตรานี้ลดลงเหลืออยู่ 25% โดยส่วนที่เหลือเป็นการกระจายอยู่ทั่วประเทศ ตามอัตราประชากรที่แท้จริง นับเป็นสัญญาณบ่งบอกว่าการค้าขายออนไลน์ไม่ใช่แค่กำลังจะเกิด แต่ได้เกิดขึ้นแล้วและเป็นช่วงเวลาที่ต้องแย่งชิงส่วนแบ่งตลาด และความเป็น Trusted Brand กันเพื่อครองบัลลังก์ต่อไปในระยะยาว

หากใครกำลังจะเปิดช่องทางการขายออนไลน์ในตอนนี้ ต้องมองออกให้ครบตั้งแต่ความแตกต่างของช่องทางการขายแต่ละตลาด หน้าที่ของแต่ละตลาดและช่องทางใน Customer Journey ของลูกค้ายุค Omnichannel ไปจนถึงการขนส่งสินค้าไปถึงมือผู้บริโภคในรูปแบบการชำระเงินและความรวดเร็วที่ลูกค้าต้องการ และการเลือกว่าเราพร้อมจะเล่นกลยุทธ์ทางราคาที่หากไม่เข้าใจจุดประสงค์ของการเล่นก็อาจไม่ได้แปลงเป็นผลกำไรในระยะยาวหากเป็นการเล่นเกมราคาที่ไม่สร้างกำไรต่อหน่วยหรือสร้าง Economy of Scale

แต่สิ่งที่แน่ชัดก็คือ หากในปีนี้คุณยังไม่มีตัวตนในโลกออกไลน์ในจุดที่จะเข้าถึงลูกค้าของคุณได้ แบรนด์ของคุณจะกลายเป็นแบรนด์ที่ถูกลืมในระยะยาวครับ

 

คอลัมน์นี้ตีพิมพ์ครั้งแรกในนิตยสาร SM Magazine ฉบับเดือนมีนาคม 2560ในลักษณะบทความพิเศษ


เลอทัด ศุภดิลก
กรรมการผู้จัดการ บริษัท เซลสุกิ จำกัด
www.sellsuki.co.th

 

Hi, I'm Lertad Supadhiloke

เลอทัด ศุภดิลก ปัจจุบันดำรงตำแหน่งเป็นผู้ร่วมก่อตั้งและประธานบริหารจัดการบริษัท Sellsuki จำกัด

http://www.lertad.com